速度！节拍！
它们非常好地展现和诠释出如家酒店的发展风貌和战略思维。
目前，如家在中国180多个城市开设了1000多家酒店，员工5万多名。如家的快速崛起与其踏准每个战略节拍密不可分。在每个战略节拍上，如家踏得如此精准，以至于让人感觉如家决策者的战略推演得如此波澜不惊、水到渠成。
这其中，如家到底做了什么？如家的战略棋局又经历了什么样的转换？
如家的战略节拍
s*先，确定商业模式，并加以系统实践
。
“10年前找到这样一个商业机会，把它变成一种商业模式至关重要。”孙坚说，“既要发现顾客的真实需求，又要发现你为什么这么做而别人不这么做。你发现的种子是不是会成功，z*终要经过实践检验，这关系到z*初你对那颗种子的市场判断力。”
显然，如家当时就抓住了市场战略空间，因为五星级酒店太贵，而招待所便宜，但条件不足，同时如家的创建者携程和s*都旅游集团具备资源优势，这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。
由此，如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式，并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。
其次，让团队职业化，运作系统化。
树立清晰的目标，搭建起可以复制的有效、系统性组织架构，以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统，通过制度、标准、流程来强化管理效率，由此培养综合竞争力。
孙坚说，创业阶段z*难避免的一个问题是，由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期，创业者自身能否职业化，能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台，带领企业整体向前发展。如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换，使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践，为如家的布局奠定基础。
如家慢慢被市场接受，职业经理人团队也进入了如家，如家开始了系统化的战略布局。
s*先，发展布局。2005年开始，如家实施了全国布局战略，同时突出以上海、北京为重点。布局策略是，采取了点、线、面相结合的布局方法，同时集中兵力进行围城布局。因为这种布局战略的前瞻性及强有力的执行，促使如家2005年开始进入高速发展阶段。
其次，融资布局。2006年10月，如家在美国纳斯达克上市，融资超过1亿美元。由此，如家成为中国酒店业海外上市第一股。这为如家的未来发展在财务上给予了强有力支持，并取得了又一个先机。
再次，渠道下沉布局。上市后，从2007年开始，如家提出了向二三线城市进军的下沉式发展战略。孙坚说：“如家要做全国连锁企业，而中国z*大的市场恰恰在二三线，所以我们必须提前动手。”如家的战略思维又先人一步。
z*后，特许经营布局。2008年，如家又提出特许经营发展战略。通过之前的3年创业，如家已建起系统的后台支持能力，包括酒店管理能力和人力资源自身循环能力。孙坚说：“品牌、管理和人三大要素都具备，因此我们2008年提出特许经营发展战略。通过这样的发展，能很好地平衡地区布局。目前如家的结构比较平衡，50%自营，50%特许加盟。特许经营战略不仅让我们跑得更快，还可以跑得更深。”
孙坚认为，企业在发展壮大后，布道是一项必然的战略选择。随着企业规模不断扩大，整个组织尤其管理团队必须在理念上形成一套文化性的东西。
如家的布道包含四个层面：一是标准化理念。孙坚说：“我们把标准化作为如家的生命，并把这个理念布道给每一位员工。”标准化理念依靠有效的管理体系保障使之落地。现在标准化已成为如家的组织信仰之一。二是服务理念。如家让大家相信服务是人与人相处的方式。三是关爱理念。如家在酒店设有员工宿舍、员工餐厅、员工活动室，5年前还成立了自己的爱心基金等等，既关爱员工的生存，也关爱员工的进步。如家希望组织能更加和谐，员工能更少点纠结。四是快乐理念。如家尽可能让员工在快乐中工作。如家的快乐理念包含：尊重，这是快乐的前提；诚信，公司不随意许诺，一旦许诺，就一定要实践；真实，敢于面对现实，共同去解决问题；归属感，营造员工自愿为组织工作的环境。
在这10年中，如家从布种、布局到布道，一路走来，一路壮大起来。孙坚说：“我相信下一个10年如家在这三个方面会不断优化整合，使之发挥出z*大功效。”
战略递进中的核心挑战
如家为何能精准地踏着战略节拍迅速崛起？孙坚坦陈，没有先例可学，如家的战略一靠信念而生存，二靠积累的管理经验参考，循着事物发展的规律前行，当然其中还有决策者的感觉。而这背后是如家掌握的信息、资源做支撑。“管理过程是一个实践的过程，也是一个不断纠错的过程，z*终是谁的纠错能力更强，其组织和管理就会变得更加优秀。”
如家在战略转换过程中也遇到过挑战。
孙坚说，如家从布种到布局的z*大挑战是创业人变成职业人的选择。这个决策意味着整个组织向职业化转换。在这个蝶变选择中，创业人、股东、董事会要有愿景，充分认识这种转变的必要性，同时还要敢于冒险，因为一旦转化得不好可能就没有今天的如家。
那如家是如何完成这种蝶变的呢？孙坚认为，一个企业的成功有运气的成分，但不能全靠运气。如家有几点做得很好：一是如家的创业人有远大的愿景，希望把如家做成中国z*大、世界z*大的酒店集团，不仅在全国发展，还要进行q*性发展。二是战略决策转换比较顺利。三是组织职业化顺利成型。尤其孙坚加盟后担任CEO，为如家的组织和团队带去了更加职业化、系统化的管理思路，更巩固了其组织职业化基础。孙坚把自己叫职业事业人，而不叫职业经理人，因为他把如家当做自己的事业在做，而不是纯粹在打工。“职业经理人到创业企业z*大的坎就是不能放下自己，永远认为自己是救世主。其实，职业经理人更多的是一个融入者。”
从布局到布道的转换相对更顺畅，因为布道的东西更人性化，在企业内遇到的抵触相对很小。但执行层会认为这些东西是虚的，从原来只讲结果、业绩到这些人性化诉求的转换，一时不好适应。有些人还认为“布道”意味着企业综合成本的增加，甚至决策层也会有这种顾虑。孙坚说：“从实践经验来看，其实这并不一定要花很多投资，其实企业实践的意愿比实践的程度更重要。一个企业要持续发展，真正变得强大、优秀，布道是根基，是逃不掉的。”
无论从布种到布局，还是从布局到布道，创业人或老板才是战略变革的z*大力量，也是z*大障碍。这取决于创业人或老板的胸怀、德性、眼界，也受到组织力量一定的影响。
战略链延伸
2011年9月6日，和颐酒店在太原开业，正式拉开了和颐的“布种”战略序幕。和颐定位为中高端商务酒店，目前是如家旗下的全资品牌。据孙坚介绍，和颐在北京、上海的价位在350元〜500元之间，在大连这类城市的价位在350元〜400元。2011年和颐在国内要新开设3〜4家，未来5年内计划扩大到40〜50家。其实，早在2008年，如家在上海就开设了一家试验性的和颐酒店。
如家由纯做经济型酒店，向中高端商务酒店拓展，进行战略链延伸，进一步丰富了产品线，同时寻求投资回报更加效率化的商业模式，以及寻找住宿、客人上下游的价值空间。目前，和颐由专门团队在运作。未来，如家酒店集团层面对如家与和颐两个品牌更多的是发挥支持系统平台的作用。孙坚说，和颐z*早的一些店是如家独自投资，但未来的经营模式会更加多元化，包括自己租赁改造、特许加盟、合资建造、输出管理等形式，因为和颐相比如家品牌在投资、物业等方面的要求更高，比如经济型酒店可接受几层楼单独经营，而和颐一般是整楼接下来经营。
至于和颐从布种到布局需要多长时间的问题，孙坚说：“因为中高端酒店布种的周期比经济型酒店长，因此和颐可能还需要两三年时间，我们希望把这颗种子种得更扎实才开始真正布局，这样我们才能更有把握。”
如家原来做经济型酒店还可以，改做高端商务酒店能行吗？孙坚说：“如家未来还需要引擎，这个引擎一定是往上飞而不是往下飞。”
据孙坚介绍，如家做出发展和颐的战略考量是这样的：一是与整个社会背景有关，因为未来中国的消费能力和消费需求会往上走，品牌存在往上走的机会。二是中国目前在高端商务酒店领域，无论品牌、管理还是规模基本上是空白，这有点像10年前如家在招待所行业寻找机会一样。三是从成本角度来说，在中国很难再做更经济型的酒店，也许未来若干年后，和颐也变成经济型的酒店，如家就变成更加经济型的。其实，目前国内经济型酒店与国外经济型酒店有一个落差，因为中国目前的消费能力还没有达到。四是如家的消费者也希望如家能提高一个层次，因为如家原有的消费者也在进步。
和颐现在只是一颗种子，还没到真正大布局的时候，但它开启了如家新的战略航向。
但如家进行战略链延伸，并不意味着放弃原有经济型酒店的发展。孙坚说，如家的经济型酒店还会继续扩张，因为中国市场还很大，预计中国未来总体容量在15000家，如家要成为行业老大，至少有30%的市场份额，也即4000〜5000家，因此增长潜力还很大。显然，如家还需要更大的战略格局。
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